Audit interne horizontal de la gestion de l’information dans les grands et les petits ministères

Pourquoi cet audit est-il important?

« Dans le paysage de l’information actuel, qui évolue à un rythme toujours plus effréné, la responsabilité de créer et de conserver les documents de l’administration fédérale est devenue un enjeu véritable  ».^{Voir la note en bas de page 2} Dans de récentes études, on signale que 4,4 milliards de téraoctets de données numériques ont été créés au cours de la dernière année, et que 90 p. 100 des données du monde ont été créées au cours des deux dernières années.^{Voir la note en bas de page 3} L’information est une composante essentielle d’une gestion efficace dans l’ensemble des organisations et lorsqu’elle est gérée convenablement, l’information devient une ressource précieuse^{Voir la note en bas de page 4}. Par conséquent, la GI a cessé d’être une simple activité de tenue de documents traditionnelle : elle inclut désormais des stratégies (comme l’intégration opérationnelle) qui font de l’information un bien stratégique contribuant aux opérations grâce, notamment, à la prise de décisions axée sur les données et à une transparence et une collaboration accrues. On peut définir la GI comme une discipline qui oriente et appuie une gestion efficace et efficiente de l’information au sein d’un organisme, depuis l’étape de la planification et de l’élaboration des systèmes jusqu’à celle de l’élimination de l’information ou de sa conservation à long terme^{Voir la note en bas de page 5}. La GI est axée sur la capacité des organisations à saisir, à gérer, à conserver, à stocker et à diffuser la bonne information aux bonnes personnes au bon moment^{Voir la note en bas de page 6}.

La quantité d’information que l’on retrouve dans l’ensemble du gouvernement est considérable; il est donc essentiel que les ministères et organismes la gèrent de manière efficace et efficiente afin de tirer parti de sa véritable valeur à l’appui de l’exécution des programmes et de la prestation de services, tout en respectant les exigences en matière de sécurité et de protection de la vie privée. Pour les décideurs, l’existence d’une information de grande qualité et qui fait autorité favorise aussi la prise de décision éclairée, et facilite la reddition de comptes, la transparence et la collaboration. De plus, l’application de saines pratiques de GI préserve l’information et permet de garantir l’accès à l’information et aux documents pour le bienfait de la génération actuelle et des générations à venir^{Voir la note en bas de page 7}.

La vision du gouvernement du Canada (GC) pour la GI vise à ce que l’information soit protégée et sauvegardée, conformément à son mandat, et qu’elle soit administrée comme un élément d’actif stratégique de manière à en maximiser la valeur au profit de l’ensemble de la population canadienne^{Voir la note en bas de page 8}. L’intégration de considérations relatives à la GI dans tous les aspects des activités gouvernementales permet de mettre à profit l’information et de la reconnaître à titre de ressource précieuse^{Voir la note en bas de page 9}. Par exemple, étant donné que le GC fait un usage croissant des technologies de l’information, l’intégration des exigences de GI à la planification de la technologie assure l’accessibilité, l’aspect de partage et la facilité d’emploi de l’information numérique au fil du temps, de même que dans le cadre de l’évolution de la technologie^{Voir la note en bas de page 10}.

Les priorités du gouvernement illustrent un engagement envers l’ouverture et la transparence^{Voir la note en bas de page 11} en plus d’une forte orientation sur les résultats. Les initiatives de données ouvertes se sont accélérées et élargies dans le but de rendre les données du gouvernement accessibles sur le plan numérique, ce qui permet aux Canadiens d’y accéder et de les utiliser facilement. Le suivi et les rapports sur les progrès réalisés à l’égard des engagements, appuyés par la mesure du rendement, veillent à ce qu’une reddition de comptes soit clairement établie, et permettent l’établissement de rapports sur les résultats obtenus par le gouvernement pour les Canadiens. Étant donné la définition, l’orientation et les objectifs de la GI indiqués plus haut, de saines pratiques dans l’ensemble du gouvernement constituent le fondement à la réalisation de ces engagements et de ces priorités envers les Canadiens. L’existence de cadres de contrôle de la gouvernance et de la surveillance pour la GI, dans l’ensemble du gouvernement et au sein des ministères, est essentielle pour s’assurer que les avantages des saines pratiques de GI se font sentir dans tout le gouvernement.

Principales constatations

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) a communiqué l’orientation stratégique pour la GI par l’intermédiaire de la Stratégie de GI du GC et du cadre de politique sur la GI. Même si la Stratégie de GI du GC et les instruments de politique sur la GI étaient désuets, des efforts sont en cours pour les mettre à jour afin de tenir compte de l’environnement actuel et des risques qui y sont associés. En outre, la plupart des ministères ont élaboré des plans de niveau opérationnel, et tous les ministères ont adopté des politiques sur la GI, lesquelles s’harmonisent avec l’orientation stratégique du GC. Cependant, il a été relevé qu’il manquait parfois des éléments clés au contenu de certains plans ministériels, tels qu’ils sont décrits dans les Lignes directrices de la GI du Secrétariat qui établissent une base pour la responsabilisation, la surveillance et l’établissement de rapports. De plus, les politiques et les instruments à l’appui de la plupart des ministères n’étaient pas mis à jour comme il se doit.

Les cadres de surveillance et d’établissement de rapports, y compris la mesure détaillée du rendement, posent le fondement qui permet aux organisations d’évaluer non seulement l’atteinte des objectifs en matière de GI, mais aussi la conformité aux politiques dans son ensemble. Les activités actuelles de surveillance et d’établissement de rapports, y compris la mesure du rendement, ont donné une évaluation restreinte des réalisations et de la conformité de la GI, mettant principalement l’accent sur la mise en œuvre d’initiatives particulières et sur le respect de la Directive sur la tenue de documents. Même s’il s’agit d’un point important, aucune mesure du rendement détaillée n’avait été mise au point par le Secrétariat ou la plupart des ministères pour évaluer l’effet des efforts déployés à l’échelle du gouvernement ou à celle des ministères sur l’atteinte des objectifs de la GI et la conformité aux politiques de manière générale. La surveillance et l’établissement de rapports fondés sur des données de rendement exhaustives sont nécessaires non seulement pour déterminer les secteurs où ajuster les efforts déployés à l’échelle du gouvernement ou des ministères, mais aussi pour élaborer des plans d’action correctifs, établir leurs priorités et y affecter des ressources en vue d’atteindre des objectifs de GI et des politiques de conformité en général.

Le Secrétariat a établi des comités de GI pour appuyer la gouvernance à l’échelle du gouvernement; les ministères ont aussi formé des comités pour appuyer la GI. Cependant, si de l’information approfondie sur le rendement devenait disponible, il serait possible de la transmettre aux comités, ce qui améliorerait leur capacité à encadrer les activités de GI à l’appui de l’atteinte des objectifs qui s’y rattachent. Il est également possible d’améliorer la gestion des opérations des comités, à l’échelle du gouvernement ainsi qu’au sein des ministères, afin de s’assurer que les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes sont définis, à jour et réalisés. Les opérations des comités (par exemple, la mobilisation de la haute direction, la fréquence et l’orientation des discussions sur la GI, et une diligence requise judicieuse) peuvent donner le ton à une culture qui souligne l’importance de la GI.

Pour que les programmes et services du gouvernement permettent un accès pratique à de l’information pertinente, fiable, intégrale et à propos,^{Voir la note en bas de page 12} il est nécessaire que l’information soit reconnue et gérée comme une ressource précieuse et stratégique qui appuie les résultats, les besoins opérationnels et la reddition de comptes. Pour y arriver, il faut obtenir l’engagement et la participation de tous les employés du gouvernement et le soutien des spécialistes fonctionnels de la GI. Le Secrétariat a mené diverses activités afin de mobiliser la collectivité de la GI, et la plupart des ministères ont entrepris des activités pour promouvoir la GI. Toutefois, le Secrétariat et les ministères ont indiqué qu’il était difficile pour la GI de se voir attribuer la priorité parmi les priorités concurrentes d’autres programmes. Ainsi, il y a des possibilités d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies qui permettront de promouvoir la GI de façon plus générale à l’échelle du gouvernement, d’accroître le niveau d’adoption des responsabilités de GI, et d’intégrer la GI de façon plus complète aux politiques, aux programmes, aux services et aux initiatives du gouvernement.

Les ministères ont aussi noté les défis de reconnaître la GI comme une profession, ce qui nuit à leur capacité de recruter des spécialistes fonctionnels de la GI compétents, qualifiés, et formés. Toutefois, quelques ministères ont noté qu’ils avaient entrepris des activités de planification des ressources humaines pour identifier et déterminer comment répondre aux besoins ministériels. Les initiatives pour appuyer les buts quant à l’effectif et à la capacité figurant dans la Stratégie de GI de 2008 du GC, y compris les profils de compétence en GI et un programme d’accréditation professionnelle, n’ont jamais été mises au point ou entièrement mises en œuvre. Des efforts supplémentaires pour identifier, appuyer et promouvoir le spécialiste fonctionnel de la GI comme professionnel pourraient permettre aux ministères de planifier des activités de ressources humaines (comme le recrutement et la formation) de manière à répondre à leurs besoins actuels et à long terme, et d’appuyer l’atteinte des objectifs de GI à l’avenir.

Les constations ministérielles étaient similaires dans les grands et petits ministères.

Conclusion

En général, des cadres de gouvernance pour la GI étaient en place dans l’ensemble du gouvernement et au sein des ministères; cependant, il y a des possibilités d’en renforcer davantage certains éléments. De plus, il faut améliorer les cadres de contrôle de la surveillance afin d’évaluer et d’ajuster les stratégies et les plans pour s’assurer de tirer profit des pratiques de GI judicieuses.

Le Secrétariat et les ministères ont établi les principaux éléments d’un cadre de gouvernance pour la GI. L’orientation stratégique a été établie et communiquée au moyen de la Stratégie de GI du GC et appuyée par les plans opérationnels ministériels. L’orientation a ensuite été traduite en exigences et en responsabilités particulières dans les instruments de politique à l’échelle du gouvernement et des ministères. Des comités ont été établis à l’échelle du gouvernement et au sein des ministères afin d’aborder les questions de GI et des activités ont été lancées afin de mobiliser et de promouvoir la communauté de la GI. Cependant, on a relevé des possibilités de mise à jour de la Stratégie de GI du GC et des instruments de politiques; de renforcer les opérations des comités et de faire en sorte qu’ils reçoivent les renseignements nécessaires pour s’acquitter de leur rôle en matière de gouvernance. Il est ressorti de l’audit que certains travaux dans ces domaines avaient déjà débuté. On a aussi relevé des possibilités de promouvoir davantage le spécialiste fonctionnel de la GI et de mobiliser la communauté du gouvernement en général à l’égard des responsabilités et des activités liées à la GI. Ensemble, ces améliorations pourraient renouveler l’engagement et la priorité de la GI dans l’ensemble du gouvernement et appuyer la réalisation des priorités du gouvernement à l’avenir.

Même si certaines activités de surveillance avaient été mises en place, il est ressorti de l’audit que les cadres de contrôle de surveillance pour  la GI devaient être renforcés. Les mesures pour évaluer la conformité aux politiques étaient axées sur la Directive sur la tenue de documents plutôt que la Politique sur la gestion de l’information en général, et leurs données étaient transmises au moyen des évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion. Il y avait un manque de mesures du rendement détaillées pour établir les attentes, ou évaluer les progrès réalisés à l’égard de l’atteinte des objectifs de GI mis de l’avant par la Stratégie du GC en matière de GI ou par les plans opérationnels ministériels. Les activités de surveillance et les plans d’action, le cas échéant, mettaient l’accent sur la mise en œuvre d’initiatives de GI particulières plutôt que sur l’évaluation détaillée de leur incidence sur les réalisations de la GI. Sans ce type de surveillance, il est difficile d’évaluer la conformité avec l’ensemble des exigences des politiques du Conseil du Trésor et l’effet que les efforts déployés à l’échelle du gouvernement ont sur l’efficacité des pratiques de GI, de déterminer si les avantages prévus sont en cours de réalisation et de définir le secteur où les plans doivent être ajustés pour atteindre les objectifs de GI établis, ou la façon d’y arriver.

Objectif et portée de l’audit

Le présent audit vise à déterminer si les cadres de gouvernance ainsi que les cadres de contrôle de la surveillance pour la GI sont en place^{Voir la note en bas de page 29} dans l’ensemble du gouvernement et au sein des ministères.

La portée de cet audit englobait les cadres de gouvernance ainsi que les cadres de contrôle de la surveillance pour la GI en place au 31 mars 2015. Les éléments clés de ces cadres devaient s’harmoniser avec les instruments de politique du Conseil du Trésor, y compris la définition des rôles et des responsabilités, les structures de responsabilisation, les politiques, les plans, les outils, les systèmes, la planification des ressources humaines ainsi que la surveillance et l’établissement de rapports. Cependant, l’audit a aussi reconnu les initiatives et les améliorations en cours ou mises en œuvre après cette date, le cas échéant.

La portée de l’audit a aussi donné l’occasion d’évaluer les progrès réalisés à l’égard des éléments de gouvernance de la GI qui avaient été présentés comme étant des aspects à améliorer dans les conclusions de la Vérification interne horizontale de la tenue des documents électroniques dans les grands ministères et organismes et de la Vérification interne horizontale de la tenue des documents électroniques dans les petits ministères et organismes menées en 2011 par le BCG. L’audit interne horizontal de la sécurité des technologies (TI) de l’information mené par le BCG, qui porte sur les cadres de gouvernance de la sécurité des TI en place dans les ministères et l’ensemble du gouvernement, vient d’être achevé en 2016. Les éléments de risque qui se chevauchent en ce qui concerne les cadres de gouvernance pour la GI ont été exclus de la portée de cet audit.

Une liste des ministères et des organismes responsables examinés dans le cadre de cet audit figure à l’annexe C; une liste des champs d’enquête et des critères d’audit connexes qui ont servi à atteindre l’objectif de l’audit se trouve à l’annexe D.

Constatation 1 : Orientation stratégique pour la GI

L’orientation stratégique établit le plan d’action qui permet d’atteindre les objectifs. Elle peut prendre différentes formes, y compris des stratégies, des plans et des instruments de politique. Le Secrétariat est responsable de diriger la quête d’excellence à l’échelle du gouvernement en matière de gestion de l’information au Canada^{Voir la note en bas de page 31}, notamment en fournissant une orientation stratégique. Le Secrétariat est aussi responsable d’élaborer et de promouvoir, en consultation avec les ministères fédéraux, un programme et un cadre pour la gestion de l’information, accompagné des instruments de politique et des pratiques exemplaires à adopter pour la réalisation des objectifs et des résultats escomptés de la Politique sur la gestion de l’information^{Voir la note en bas de page 32}.

Dans le cadre de l’audit, on a déterminé si une stratégie de GI pangouvernementale, notamment des objectifs et des priorités, a été élaborée et mise en œuvre de manière à appuyer les exigences de GI du GC et les initiatives de changement. L’audit a également permis d’examiner les plans ministériels visant à atteindre les objectifs de GI à l’échelle du gouvernement et des ministères. Lorsqu’on élabore une stratégie et des plans associés, il est plus facile de s’entendre sur les aspects fondamentaux et sur les mesures à prendre pour les aborder. Ce travail d’élaboration renforce la collaboration et l’engagement à l’égard de la mise en œuvre des stratégies et des priorités qui ont été définies; il permet d’établir les résultats visés qui serviront de référence pour en assurer la mise en œuvre.

L’audit a aussi déterminé si des instruments de politique ont été élaborés et communiqués à l’appui de la GI dans l’ensemble du gouvernement. Le fait d’établir des politiques permet de définir les responsabilités et les exigences pour les ministères, les organismes et les employés, qui sont jugées nécessaires pour atteindre les objectifs établis.

La Stratégie de GI du GC de 2008 comportait des objectifs et des priorités afin de réaliser la vision de la GI; elle n’a toutefois pas été renouvelée depuis son lancement.

Le Secrétariat a lancé la Stratégie de GI du GC en juin 2008. La Stratégie « établit les principaux objectifs organisationnels de GI, définit certaines priorités et mobilise des ressources à l’échelle de la collectivité de la GI du GC afin de collaborer à des initiatives stratégiques axées sur les problèmes de GI et leurs causes profondes, et contribue à la réalisation de la vision de la GI au GC  ».^{Voir la note en bas de page 33}

La Stratégie de GI n’a pas été renouvelée depuis son lancement; elle a plutôt été prolongée à la lumière de changements imprévus dans l’environnement stratégique (par exemple, le Plan d’action de réduction du déficit). Le Comité sur la gestion de l’information axée sur les affaires a servi d’organe de gouvernance principal en matière de GI à l’échelle du gouvernement, et des sous-comités ont été établis pour assurer la mise en œuvre de chacun des objectifs de la stratégie de GI. Au cours de la période de prolongation de la Stratégie de GI du GC, la majorité de ces sous-comités ont été abolis. L’accent a ensuite été mis, avec des ressources limitées, sur des solutions de GI communes pour l’ensemble du GC plutôt que sur la mise à jour de la stratégie.

Depuis 2008, les priorités du gouvernement (par exemple, l’ouverture, la transparence, l’orientation sur les résultats, la mobilisation des Canadiens)^{Voir la note en bas de page 34} et la vision pour l’effectif (par exemple, performance élevée, environnement ouvert et en réseau, mobilisation des citoyens et des partenaires) ont évolué^{Voir la note en bas de page 35}. De plus, les attentes en matière d’accès à l’information à l’interne et à l’externe sont plus élevées. Le fait d’examiner et d’évaluer la Stratégie de GI du GC dans le contexte d’un environnement stratégique en évolution, y compris les priorités et les attentes du GC à l’avenir, garantirait que les buts stratégiques et les initiatives opérationnelles (exigences en matière de GI et initiatives de changement) sont en phase avec l’évolution.

En 2015, on a eu recours à un processus de consultation afin d’élaborer un document récapitulant les leçons retenues pour la Stratégie de GI du GC. On a ainsi posé les bases du renouvellement de la Stratégie de GI. Des consultations ont été lancées au sein de la collectivité et des comités sur la GI. Une stratégie à jour permettrait de mieux faire coïncider les objectifs, les priorités et les initiatives en matière de GI au niveau opérationnel afin de mieux répondre aux besoins des programmes et des services du gouvernement.

La majorité des ministères ont établi des plans pour appuyer les initiatives de GI du GC, mais il manquait parfois des éléments clés au contenu de certains plans pour appuyer la reddition de comptes.

Bien que le Secrétariat soit responsable de l’élaboration d’un programme et d’un cadre pour la gestion de l’information^{Voir la note en bas de page 36}, les administrateurs généraux sont responsables d’établir une stratégie ou un programme ministériel pour améliorer la gestion de l’information^{Voir la note en bas de page 37}. Les plans opérationnels décrivent les étapes, les activités et les initiatives à prendre pour atteindre les priorités et les objectifs ministériels en matière de GI, qui devraient correspondre à ceux de la Stratégie de GI du GC. La majorité des ministères avaient des plans opérationnels qui tenaient compte des initiatives de GI pangouvernementales et ministérielles. La majorité des ministères tenaient aussi compte des risques liés à la GI dans leurs processus de planification ministérielle^{Voir la note en bas de page 38}. Il est ressorti de l’audit que les plans opérationnels de certains ministères ne comprenaient pas certains des éléments clés décrits dans les lignes directrices de la GI du Secrétariat^{Voir la note en bas de page 39} tels que le responsable, l’affectation de ressources, les mesures du rendement et les calendriers de surveillance et d’établissement de rapports. es renseignements pour traduire l’orientation stratégique en mesures spécifiques dont les responsables doivent rendre compte.

Des instruments de politique pangouvernementaux ont été élaborés et communiqués pour appuyer la GI; des mises à jour seront réalisées dans le cadre de l’Initiative de refonte des politiques du Secrétariat.

Le Conseil du Trésor a établi le Cadre stratégique pour l’information et la technologie. La Politique sur la gestion de l’information a été publiée en vertu de ce cadre en 2007, et mise à jour, avec quelques modifications mineures, en avril 2012^{Voir la note en bas de page 40}. En 2013, elle a été examinée de nouveau, cinq ans après son entrée en vigueur. Il est ressorti de l’examen réalisé par le Secrétariat que des rajustements étaient nécessaires pour s’assurer que la politique demeure pertinente. Cependant, on a recommandé que des mises à jour soient envisagées dans le contexte général de ce que l’on appelle maintenant l’Initiative de refonte des politiques.

Lorsqu’en 2013, le Secrétariat a examiné la politique sur la GI, il y avait deux directives connexes : la Directive sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l’information et la Directive sur la tenue de documents. La Directive sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l’information n’a pas été incluse dans le cadre de ce processus d’examen parce que le Secrétariat avait déjà reconnu que des changements seraient nécessaires en raison de la parution anticipée de la Directive sur le gouvernement ouvert. Il n’y avait pas lieu d’inclure la Directive sur la tenue de documents dans le cadre de ce processus d’examen puisqu’elle n’avait pas atteint le cap des cinq ans depuis son entrée en vigueur étant donné qu’elle avait été publiée en 2009. Les analystes du Secrétariat ont indiqué que la directive n’avait pas été examinée en 2014 en raison d’une prolongation de la mise en œuvre accordée aux ministères jusqu’en 2015. L’Initiative de refonte des politiques, en vertu de laquelle la Politique sur la gestion de l’information et ses instruments de politique connexes sont réexaminés et mis à jour, a débuté en 2015. Certains ministères ont aussi indiqué qu’ils avaient eu l’occasion de fournir une rétroaction sur les politiques et leurs instruments connexes.

Tous les employés du gouvernement peuvent consulter les politiques et leurs instruments connexes sur le site Web du Secrétariat et sur le site de GCpédia pour la GI. Le Secrétariat communique aussi les instruments de politique aux principaux intervenants par l’intermédiaire des comités sur la GI, d’activités d’apprentissage, des forums des communautés de pratique et des réunions ministérielles périodiques. En outre, le Secrétariat a créé une boîte aux lettres générique où les ministères peuvent soumettre des demandes de conseils et d’orientation sur les instruments de politique en matière de GI. Dans le cadre de l’audit, les ministères ont confirmé que divers moyens étaient utilisés pour faire connaître les instruments de politique. Cependant, certaines suggestions ont été formulées en vue d’une amélioration de la communication, notamment la communication directe avec les gestionnaires de la GI, les cadres supérieurs et tous les employés afin de renforcer leurs responsabilités et d’accélérer les communications à l’échelle du gouvernement.

Des instruments de politique ont été élaborés et communiqués pour appuyer la GI au sein des ministères; cependant, la plupart des ministères ont signalé qu’ils ne sont pas mis à jour comme il se doit.

Tous les ministères visés par l’audit avaient des politiques sur la GI; certains d’entre eux avaient élaboré des politiques ministérielles en matière de GI alors que d’autres avaient adopté les politiques du Conseil du Trésor. Comme pour le Secrétariat, tous les ministères mettent leurs instruments de politique à la disposition des employés par l’intermédiaire des sites Web internes. La majorité des ministères ont aussi suppléé à l’existence des politiques en communiquant par d’autres moyens, y compris des comités, des bulletins d’information et des courriels. Certains ministères ont aussi mentionné des séances de formation et de sensibilisation sur les responsabilités en matière de GI. La plupart des ministères ont indiqué que les politiques et les instruments à l’appui n’étaient pas mis à jour comme il se doit. L’examen et la mise à jour des politiques de façon régulière font en sorte que les exigences et les responsabilités soient définies clairement et correspondent pour être conformes à l’ensemble des politiques sur la GI du Conseil du Trésor, et pour répondre à l’environnement opérationnel changeant et aux risques de chaque ministère. Au nombre des raisons avancées pour ne pas avoir mis à jour les politiques ministérielles figurent les points suivants : le fait que les ressources aient été accordées en priorité à d’autres activités, le fait que la Directive sur le gouvernement ouvert soit entrée en vigueur au cours de la période visée et que les ministères n’aient pas encore eu l’occasion de mettre leurs politiques à jour et enfin, le fait que les politiques ministérielles tenaient compte de l’orientation antérieure sur la tenue de documents.

La publication, par le Conseil du Trésor, des politiques sur la GI mises à jour constituera une excellente occasion pour les ministères d’examiner, d’harmoniser et de mettre à jour leurs politiques ministérielles et les instruments connexes. Une telle publication garantira que les responsabilités et les exigences du gouvernement et des ministères en matière de GI reflètent les changements intervenus en matière de risques et d’environnement opérationnel et y apportent des solutions appropriées.

Constatation 2 : Surveillance de la GI

Les cadres de contrôle de la surveillance offrent le moyen de superviser et d’ajuster, au besoin, les stratégies, les plans et les processus afin de veiller à ce que les bienfaits de saines pratiques de GI se réalisent. Les mesures du rendement et les objectifs sont des éléments nécessaires du cadre de contrôle de la surveillance afin de définir et de fournir l’information nécessaire pour effectuer ces évaluations et prendre ces décisions.

Le Secrétariat est responsable de surveiller la conformité à la Politique sur la gestion de l’information et la réalisation des résultats escomptés^{Voir la note en bas de page 41}. Les administrateurs généraux sont aussi responsables de surveiller le respect de cette Politique, et de veiller à ce que les mesures correctives qui s’imposent soient prises pour remédier à toute lacune au sein de leur ministère^{Voir la note en bas de page 42}. L’audit a examiné si les cadres de surveillance étaient en place, à l’échelle du gouvernement et au sein des ministères, afin de veiller à la réalisation des buts, des objectifs et de la conformité avec la politique en matière de GI.

Les activités de surveillance et d’établissements de rapports sur la GI du Secrétariat, y compris la mesure du rendement, n’ont pas fourni une évaluation exhaustive des réalisations ou de la conformité en matière de GI.

La Stratégie de GI du GC de 2008 comptait des buts et des objectifs stratégiques, et le Comité sur la gestion de l’information axée sur les affaires a appuyé une décision visant à valider et à mesurer les travaux effectués à l’appui de ces objectifs. Cependant, les buts et les objectifs stratégiques n’étaient pas associés à des mesures du rendement particulières pour évaluer la réussite en vue de leur réalisation. On n’a pas élaboré de mesures du rendement pour évaluer la conformité avec la Politique sur la gestion de l’information et la Directive sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l’information. Le Secrétariat a mis au point un outil d’évaluation de la tenue des documents pour permettre aux ministères d’évaluer leur propre niveau de conformité avec la Directive sur la tenue de documents. Même si cet outil donne des renseignements pour évaluer la conformité avec la Directive sur la tenue de documents, le Secrétariat ne possède pas de cadre du rendement détaillé permettant d’évaluer la conformité à l’échelle du gouvernement. Un cadre de mesure du rendement détaillé pose le fondement pour surveiller la mise en œuvre des stratégies, des politiques et des initiatives, les progrès en vue de l’atteinte des objectifs et la conformité avec les politiques. Les analystes du Secrétariat ont indiqué que la mesure du rendement est étudiée dans le cadre du processus de renouvellement de la stratégie.

Étant donné que des mesures du rendement détaillées n’avaient pas été établies, les activités de surveillance et d’établissement de rapports ont donné une évaluation limitée de l’état de la GI à l’échelle du gouvernement. L’orientation de la surveillance de la Stratégie de GI du GC portait sur l’état de la mise en œuvre d’initiatives particulières (par exemple, GCDOCS et la tenue des documents). Le Cadre de responsabilisation de gestion était l’outil formel principal pour la surveillance et l’établissement de rapports utilisé par le Secrétariat pour surveiller la conformité à la politique et sa mise en œuvre dans l’ensemble du gouvernement^{Voir la note en bas de page 43}. En vertu de ce cadre, la GI est jumelée à la gestion de la technologie de l’information comme secteur de gestion de base que tous les organismes participants autoévaluent chaque année^{Voir la note en bas de page 44}. Cependant, trois ans s’étaient écoulés depuis 2014-2015 alors que la GI avait fait partie des évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion pendant que la méthodologie faisait l’objet d’une révision. Les analystes du Secrétariat ont indiqué qu’au cours de cette période, certains ministères étaient moins axés sur l’atteinte des buts en matière de GI. En outre, sans renseignements sur le rendement antérieur comme point de référence, il est difficile d’évaluer les progrès réalisés en vue de l’atteinte des objectifs, des buts et de la conformité à la politique pour l’ensemble du gouvernement.

Au cours de l’exercice financier 2014-2015, la GI a été réintégrée à l’évaluation, et son étendue tenait compte de l’ampleur des mesures du rendement élaborées. En particulier, elle englobait deux des douze responsabilités des administrateurs généraux prévues dans la Politique sur la gestion de l’information, la portée intégrale de la Directive sur la tenue de documents en intégrant les résultats de l’outil d’évaluation de la tenue des documents, et deux des quatre responsabilités propres à la GI prévues dans la Norme sur la gestion du courriel. Le Secrétariat a produit un rapport pangouvernemental en plus de fournir à chaque organisation ses résultats respectifs.  

Les analystes du Secrétariat ont examiné les évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion des ministères au cours de l’exercice financier 2014-2015 et ont relevé des incohérences entre cette information et celle qui avait été déclarée dans l’Outil d’évaluation de la tenue des documents. Les analyses ont indiqué que les incohérences s’étaient produites parce que les évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion et celles de l’Outil d’évaluation de la tenue des documents sont parfois remplies par des secteurs complètement différents au sein des ministères ou effectués sans consultation appropriée pour s’assurer que l’interprétation des niveaux de maturité est uniforme. Les analystes ont rédigé des rapports sur les écarts pour chaque ministère, en indiquant les mesures à prendre pour les ajuster, et ils ont assuré un suivi et surveillé leurs progrès à cet égard.

Dans la plupart des ministères, les activités de surveillance et d’établissement de rapports, y compris la mesure du rendement, donnaient un aperçu limité de l’état de la GI dans leurs organisations.

Les administrateurs généraux sont responsables de mesurer un programme ou une stratégie du ministère en vue d’améliorer la gestion de l’information et de produire des rapports à son sujet^{Voir la note en bas de page 45}. La maturité des mesures du rendement, de la surveillance et de l’établissement de rapports au sein des ministères reflétait généralement ce qu’effectuait le Secrétariat. Bien que la majorité des ministères aient eu des plans opérationnels en matière de GI, l’audit a relevé que certains ministères n’avaient pas de mesures du rendement, ni de calendriers de surveillance et d’établissement de rapports. Dans la majorité des ministères, la surveillance était axée sur la mise en œuvre d’initiatives particulières plutôt que sur la réalisation des objectifs de GI ou des résultats visés. Toutefois, l’audit a noté les pratiques exemplaires d’un ministère qui a élaboré un cadre de mesure du rendement comme fondement de la surveillance et de l’établissement de rapports sur le rendement de la GI. Son plan stratégique de la GI indique les résultats escomptés ainsi que les indicateurs de rendement pour chacun de ses objectifs stratégiques pour l’année à venir. Tout au long de l’année, les résultats sont surveillés et font l’objet d’un rapport comparativement aux résultats escomptés. Au niveau opérationnel, les initiatives planifiées pour appuyer le Plan stratégique de la GI ont aussi défini des résultats escomptés, lesquels sont surveillés et font l’objet d’un rapport d’une manière semblable, en plus de déterminer les risques possibles pour la mise en œuvre réussie et l’atteinte des résultats. Ce type d’information sur le rendement et la surveillance permet aux ministères d’évaluer les plans et les processus et d’y apporter les redressements qui s’imposent afin d’assurer l’atteinte des résultats escomptés ou visés.

La plupart des ministères ont indiqué que le moyen principal utilisé pour surveiller la conformité avec la politique sur la GI, et en rendre compte, était de remplir les auto-évaluations annuelles pour le Cadre de responsabilisation de gestion exigées par le Secrétariat, ou d’utiliser périodiquement l’outil d’évaluation de la tenue des documents^{Voir la note en bas de page 46}. Comme on l’a noté plus tôt, le Cadre de responsabilisation de gestion n’évalue pas l’ensemble des politiques sur la GI. Alors que l’outil d’évaluation de la tenue des documents est détaillé pour s’acquitter des responsabilités en matière de surveillance qui figurent dans la Directive sur la tenue de documents, les ministères n’ont pas élaboré de cadre plus détaillé, incluant des mesures du rendement, pour surveiller la conformité globale et présenter des rapports à ce sujet. Certains ministères ont indiqué que les ressources humaines limitées ont une incidence sur leur capacité à mettre en œuvre un cadre de mesure du rendement et de surveillance rigoureux pour le moment.

Les activités de surveillance et d’établissement de rapports fondées sur un cadre de mesure du rendement exhaustif fourniraient une évaluation de l’état actuel de la GI au sein des ministères et dans l’ensemble du gouvernement. Cette information pourrait servir à établir en ordre de priorités les secteurs à améliorer, à élaborer des plans d’action, à identifier les personnes responsables, à faciliter l’affectation des ressources rares et à continuer à surveiller les résultats.

Lorsque des écarts de conformité étaient relevés, des plans d’action n’étaient pas généralement élaborés, mis en œuvre et surveillés pour s’assurer que les faiblesses relevées étaient traitées.

Des plans d’action devraient être élaborés, mis en œuvre et surveillés afin de traiter les écarts de rendement ou de conformité relevés par l’intermédiaire des activités de surveillance. Étant donné que des activités de surveillance et d’établissement de rapports, dans l’ensemble du gouvernement et au sein des ministères, ne comptaient pas d’information détaillée sur le rendement, des ajustements peuvent ne pas être pris en considération ou apportés pour assurer l’atteinte des objectifs. En ce qui a trait à la Stratégie de GI du GC, le Secrétariat a élaboré un plan d’action pour aider les petits ministères dans la mise en œuvre de la Directive sur la tenue de documents. Sur le plan ministériel, certains ministères ont élaboré des plans d’action afin de traiter des écarts relevés à la suite des activités de surveillance, et ils ont produit des rapports sur la mise en œuvre de leurs plans opérationnels de la GI ou sur des initiatives particulières.

Les évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion présentent à chaque organisation les observations du Secrétariat sur les domaines où le rendement répond aux attentes pour les indicateurs de rendement particuliers qui sont examinés, ainsi que les possibilités d’amélioration. Les administrateurs généraux et les gestionnaires ministériels peuvent utiliser ces évaluations pour comprendre la capacité de gestion qui existe au sein de leurs organisations et identifier les secteurs qui pourraient avoir besoin d’attention en vue d’y apporter les changements nécessaires^{Voir la note en bas de page 47}. L’outil d’évaluation de la tenue des documents, orientation principale du Cadre de responsabilisation de gestion, pourrait aussi être utilisé d’une manière semblable. Cependant, le Secrétariat n’avait pas élaboré de plan d’action pour traiter des défis de la GI relevés dans le rapport sur le Cadre de responsabilisation de gestion pangouvernemental pour l’exercice financier 2014-2015. La plupart des ministères n’avaient pas élaboré de plans d’action pour traiter les secteurs qui peuvent exiger une attention dans le rapport du Cadre de responsabilisation de gestion de leur ministère.

L’audit a noté que l’élaboration de plans d’action visant à traiter des écarts identifiés n’est pas intégrée à ces processus d’évaluation officiels. Les analystes du Secrétariat ont indiqué qu’ils tiennent des réunions de mobilisation informelles avec des ministères particuliers afin d’assurer le suivi sur les secteurs de non-conformité et pour aborder les questions liées à la GI. Ils ont aussi affirmé qu’il est difficile de convaincre les décideurs de l’importance de la GI relativement à d’autres programmes, en raison de sa nature intangible. Cela pourrait avoir une incidence sur le niveau d’investissement et d’engagement à l’égard des améliorations à la GI.

En élaborant et en mettant en œuvre des plans d’action pour réduire les écarts d’observation de la GI, les organisations sont en mesure d’établir les priorités des mesures requises, de déterminer et d’affecter les ressources nécessaires, et de fournir une base de référence pour continuer de suivre les progrès et d’ajuster les plans au besoin. Par exemple, un ministère a analysé les écarts relevés dans les résultats de l’outil d’évaluation de la tenue des documents et a inclus les mesures nécessaires pour traiter des écarts dans son plan opérationnel, et par conséquent, il a constaté une amélioration importante dans sa cote autoévaluée. La pratique d’élaboration de plans d’action pour traiter les écarts de conformité avec la Directive sur la tenue de documents pourrait être appliquée à la conformité générale aux politiques sur la GI et à l’atteinte des objectifs.

Constatation 3 : Comités appuyant la GI

La gouvernance est un processus au moyen duquel les organisations établissent des orientations stratégiques, affectent des ressources, définissent et attribuent des responsabilités, évaluent les risques et établissent des contrôles internes afin d’aider à atteindre les résultats conformément aux objectifs établis. Lorsque la gouvernance est formulée clairement, elle augmente la probabilité que les objectifs soient réalisés. Un des résultats escomptés de la Politique sur la gestion de l’information est que les structures, les mécanismes et les ressources de gouvernance sont en place afin d’assurer la gestion continue et efficace de l’information. L’audit a examiné si les structures de gouvernance et de responsabilisation étaient en place pour appuyer la GI à l’échelle du gouvernement. L’examen a principalement porté sur le rôle que jouent les comités dans la gouvernance de la GI et visait notamment à établir s’ils étaient en place et fonctionnels afin de contribuer aux objectifs et aux initiatives de la GI.

Des comités qui appuient la GI à l’échelle du gouvernement et au sein des ministères étaient en place.

Le Secrétariat a établi différents comités pour appuyer la gouvernance de la GI à l’échelle du gouvernement. Pour chacun des comités, le mandat définissait et documentait les obligations, les rôles et les responsabilités. Tous les ministères ont établi des comités dont le mandat prévoit des discussions sur les questions de la GI. Une structure de gouvernance dont les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes sont définis appuie une prise de décisions cohérente, efficace et qui fait autorité et l’orientation pour la GI dans l’ensemble du gouvernement.

Il serait possible d’améliorer les opérations des comités, aussi bien à l’échelle du gouvernement qu’au sein des ministères, ainsi que leur rôle dans la gouvernance des activités de GI.

Des examens et des évaluations périodiques des structures et des organes de gouvernance veillent à ce que les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes soient définis, à jour et menés à bien d’une manière efficiente et efficace. Un examen approprié tient compte des facteurs tels que le mandat, les rôles et les responsabilités, la composition (c’est-à-dire l’étendue des compétences, le pouvoir décisionnel), la fréquence des réunions, la participation des membres, la diligence requise et l’orientation des discussions relativement au mandat. L’audit a noté que certains mandats des comités pangouvernementaux et ministériels n’avaient pas été examinés et mis à jour périodiquement pour tenir compte des besoins de l’environnement opérationnel actuel. En outre, la mise en œuvre d’un cadre de mesure du rendement détaillé, en plus des plans d’action correctifs, pourrait améliorer la supervision des stratégies de GI, des plans opérationnels, et de la mise en œuvre des politiques et la conformité à celles-ci par les comités pangouvernementaux et ministériels. L’information sur le rendement pourrait être présentée aux comités, et servir à surveiller, à réévaluer, et à ajuster l’orientation stratégique d’une manière ponctuelle pour appuyer l’atteinte des objectifs de GI. Une telle approche s’harmonise également avec les priorités et les tendances du GC à l’égard d’une prise de décision fondée sur les données ou les éléments probants.

L’audit a examiné les structures des comités sur la GI à l’échelle du gouvernement, présentées à l’annexe E, et il a noté qu’il y avait quatre rapports hiérarchiques distincts au dirigeant principal de l’information du GC pour la discussion des questions liées à la GI. Le dirigeant principal de l’information du GC préside les quatre comités au niveau des sous-ministres adjoints. L’audit a aussi noté le dédoublement des membres et la similitude des sujets abordés par les quatre comités. À la suite de la portée de la vérification, le Secrétariat a créé le Conseil de gestion de l’information pangouvernemental, qui regroupe trois des organes de gouvernance au niveau des sous-ministres adjoints pour la GI. Le Conseil du dirigeant principal de l’information continue d’assumer un rôle de consultation tandis que la nouvelle structure de gouvernance a vocation à favoriser une approche intégrée au regard de l’orientation et de la prise de décisions pangouvernementale pour les questions liées à la GI.

Sur le plan ministériel, même si tous les ministères avaient établi des comités où les questions liées à la GI pouvaient être abordées, la structure et l’orientation de ces comités variaient. Un ministère avait établi des comités spécialisés et des groupes de travail axés particulièrement sur la GI, et certains ministères abordaient les questions liées à la GI par l’intermédiaire de comités existants dont les mandats étaient plus larges. Cependant, la majorité des ministères utilisait une combinaison des deux structures. Certains ministères ont indiqué qu’il était difficile de faire de la GI une priorité par l’intermédiaire de leurs structures de gouvernance actuelles axées sur d’autres programmes, politiques et initiatives comme la technologie de l’information. Cet état de fait tiendrait notamment au niveau de mobilisation de la haute direction et à la portée des mandats des comités, ce qui semble indiquer que l’on ne reconnaît pas l’importance de la GI et qu’elle n’est pas une priorité et que l’on pourrait lui accorder plus d’importance.

Conformément à la Politique sur la gestion de l’information, les administrateurs généraux sont responsables de veiller à ce que les décisions et les processus décisionnels soient assortis de toute la documentation justificative nécessaire pour assurer et appuyer la continuité des opérations, permettre la reconstitution de l’évolution des politiques et des programmes et permettre la réalisation d’audits et d’examens indépendants^{Voir la note en bas de page 48}. Dans certains cas, il aurait été possible de mieux faire en ce qui concerne la documentation des comités pangouvernementaux et ministériels, notamment l’exhaustivité des mandats (par exemple, des éléments essentiels comme la fréquence à laquelle le mandat devait être révisé, la fréquence des réunions, les responsabilités des membres) et la disponibilité des ordres du jour et des procès-verbaux des réunions. La diligence raisonnable à l’appui des opérations des comités favorise une culture qui met en évidence l’importance de la GI.

Constatation 4 : Promotion de la GI et mobilisation

L’intégration de considérations relatives à la GI dans tous les aspects des activités gouvernementales permet de mettre à profit l’information et de la reconnaître à titre de ressource précieuse^{Voir la note en bas de page 49} pour appuyer les résultats des programmes et des services, ainsi que pour satisfaire aux besoins opérationnels et aux obligations de rendre compte^{Voir la note en bas de page 50}. Les administrateurs généraux sont responsables de faire en sorte que les programmes et les services ministériels intègrent les exigences de la GI dans les activités d’élaboration, de mise en œuvre, d’évaluation et d’établissement de rapports^{Voir la note en bas de page 51}. En outre, tous les employés sont responsables d’appliquer les principes, les normes et les pratiques de la GI dans l’exécution de leurs fonctions, et de documenter leurs activités et leurs décisions. Des services experts comme la gestion des documents, des bibliothèques et des données assurent aux ministères un soutien spécialisé en matière de gestion de l’information^{Voir la note en bas de page 52}. Par conséquent, il est nécessaire de promouvoir la GI et de mobiliser l’ensemble du gouvernement à son égard pour réaliser les bienfaits qui découlent de l’intégration de la GI.

La Stratégie de GI de 2008 a défini le but stratégique pour les personnes et la capacité comme le maintien d’un « effectif du GC hautement qualifié qui produit les résultats en matière de GI en utilisant les instruments de politique appropriés  »^{Voir la note en bas de page 53}. L’audit s’est penché sur un certain nombre de secteurs qui contribuent à promouvoir et à renforcer la capacité des ressources humaines pour la mise en œuvre et l’intégration de la GI à l’échelle du gouvernement. Premièrement, l’audit a examiné la planification des ressources humaines pour la collectivité fonctionnelle de la GI. Cela comprenait les activités mises en œuvre à l’échelle du gouvernement et au sein des ministères afin de renforcer et d’appuyer ceux qui fournissent aux ministères des services d’expert et un soutien spécialisé en matière de GI. Deuxièmement, l’audit a examiné des stratégies, comme les mécanismes de communication, les efforts de formation et de sensibilisation et l’établissement de partenariats, afin de positionner la GI comme un programme à l’échelle de l’organisation et accroître la probabilité que des pratiques de GI soient adoptées et intégrées aux opérations quotidiennes de tous les employés du gouvernement.

Le Secrétariat a mobilisé la collectivité de la GI au moyen de diverses activités.

La collectivité de la GI est formée d’experts d’un ensemble de disciplines variées, dont la gestion des documents, des bibliothèques et des données, qui assurent un soutien spécialisé en matière de GI à l’échelle du gouvernement^{Voir la note en bas de page 54}. Le Secrétariat est chargé de promouvoir des collectivités fonctionnelles aux fins de la gestion de l’information pour renforcer et appuyer la capacité des spécialistes en GI et les pratiques en la matière^{Voir la note en bas de page 55}. Deux fois par année, on tient des journées de perfectionnement professionnel, visant les niveaux de gestion et des opérations de la collectivité de la GI (la journée des agents principaux de la GI et la journée en tenue de documents). Ces activités donnent la possibilité de réunir des employés de diverses disciplines et qui offrent des services spécialisés en matière de GI afin de discuter et d’échanger sur les pratiques exemplaires en tenue de documents. Le Secrétariat mobilise aussi la collectivité de la GI en tirant parti des plates-formes de réseaux sociaux (GCpédia et GCconnex), et plus directement au moyen des boîtes aux lettres génériques et des réunions de mobilisation ministérielles. Le Secrétariat a collaboré avec d’autres ministères sur des initiatives particulières (par exemple, Bibliothèque et Archives Canada pour l’élimination et la tenue de documents, Services publics et Approvisionnement Canada pour GCDOCS et l’École de la fonction publique du Canada pour l’apprentissage et le perfectionnement). En janvier 2015, le Secrétariat a annoncé le Prix d’excellence en matière de GI, un prix du mérite pour la GI sous le Programme du Prix du mérite de la communauté de la GI-TI. Ce prix rend hommage aux travaux exceptionnels effectués au sein de la collectivité de la GI et s’inscrit dans la tradition des prix offerts par Bibliothèque et Archives Canada en reconnaissance des activités de cette collectivité.

Le Secrétariat et les ministères doivent relever les défis qui accompagnent la promotion de l’importance de la GI comme élément intégral des politiques, des programmes, des services et des initiatives du gouvernement.

Pour que les programmes et services du gouvernement permettent un accès pratique à de l’information pertinente, fiable, intégrale et à propos^{Voir la note en bas de page 56}, il est nécessaire que l’information soit reconnue et gérée comme une ressource précieuse qui appuie les résultats, les besoins opérationnels et la reddition de comptes. La Stratégie de GI du GC de 2008 a été élaborée afin d’appuyer une vision pour la GI où l’information est protégée comme fiducie publique et gérée comme bien stratégique afin d’en maximiser la valeur dans le service aux Canadiens. L’orientation des engagements et des priorités du gouvernement sur l’ouverture et la transparence souligne clairement à l’importance de la GI à l’échelle du gouvernement. Cependant, lors des entrevues réalisées auprès du Secrétariat et au sein des ministères, l’audit a noté qu’il est difficile pour la GI d’obtenir l’attention parmi les priorités concurrentes pour d’autres programmes (par exemple, la technologie de l’information). La question de la priorité de la GI a été à l’origine d’un grand nombre des observations présentées dans les constatations du présent rapport relatives à l’orientation stratégique, à la mesure du rendement et aux comités appuyant la GI. Les entrevues avec des analystes du Secrétariat ont aussi indiqué que la nature intangible de la GI et le fait que ses avantages n’aient pas été quantifiés au sein du gouvernement fédéral contribuent à ces défis. Si l’information n’est pas reconnue comme ressource précieuse ou si l’on n’en fait pas une priorité compte tenu de ce statut, il devient peu probable que les ressources appropriées soient affectées et que de saines pratiques de GI soient adoptées ou intégrées aux opérations. Cela peut accroître les risques liés à la mise en œuvre ainsi que les risques de réputation associés aux priorités du gouvernement visant un gouvernement ouvert et une transparence accrue.

Même si le Secrétariat a mobilisé la collectivité de la GI, l’audit a noté que les stratégies pourraient être améliorées de manière à promouvoir la GI et à mobiliser la communauté gouvernementale afin d’accroître la probabilité que l’information soit reconnue et gérée comme ressource précieuse. Par exemple, la communication des objectifs de la Stratégie de GI du GC de 2008, des réalisations et des mises à jour visait la collectivité de la GI. La Stratégie de GI du GC de 2008 ne comprenait pas de plan de communication qui tenait compte de publics différents et d’approches de communication différentes pour atteindre les objectifs de communication. Les approches de communication adaptées peuvent accroître la sensibilisation à l’égard des stratégies et des initiatives de la GI, leur importance et la façon dont elles se rapportent et touchent à tous les employés, en plus de la collectivité de la GI. Un second exemple de stratégie qui pourrait être améliorée afin de promouvoir la GI et de mobiliser la communauté gouvernementale est le renforcement de partenariats avec les activités opérationnelles. Même si le Secrétariat a collaboré avec d’autres ministères dans des initiatives de GI particulières, on pourrait tirer parti de partenariats avec d’autres centres stratégiques afin d’intégrer la GI dans d’autres politiques, procédures, initiatives et programmes de formation et de perfectionnement à l’échelle du gouvernement dans le but d’accroître la probabilité que les employés adoptent de saines pratiques de GI dans leurs activités quotidiennes. Les analystes du Secrétariat ont indiqué que cet exemple est considéré dans le cadre de la nouvelle stratégie.

Sur le plan ministériel, la majorité des fonctions de la GI des ministères avaient entrepris des activités afin de promouvoir la GI, par l’entremise notamment de bulletins de nouvelles, de programmes de formation et de sensibilisation internes, de journées spéciales de nettoyage de la GI, de politiques de publication, d’outils et de ressources en ligne. Cependant, comme pour le Secrétariat, l’audit a noté qu’on pourrait améliorer les stratégies ministérielles afin de s’assurer que les exigences en matière de GI sont adoptées et intégrées aux programmes et services ministériels. Par exemple, peu de ministères ont indiqué que la formation liée à la GI pour tous les employés était obligatoire, ou que les objectifs de la GI étaient inclus dans les ententes de rendement de tous les employés. En outre, même si certains ministères ont indiqué en entrevue qu’ils avaient établi des partenariats avec d’autres programmes et services, il y a une possibilité de tirer davantage parti de ces partenariats pour intégrer la GI à d’autres politiques, procédures, initiatives et programmes de formation et de perfectionnement. L’intégration des exigences en matière de GI dans l’élaboration, la mise en œuvre, l’évaluation et les activités d’établissement de rapports des programmes et services ministériels est une responsabilité des administrateurs généraux^{Voir la note en bas de page 57}. Pour y arriver, tous les employés doivent appliquer les principes, les normes et les pratiques de GI dans l’exécution de leurs fonctions. La fonction de GI offre un soutien spécialisé au sein des ministères afin de favoriser l’adoption et l’exécution de ces responsabilités par les administrateurs généraux et les employés^{Voir la note en bas de page 58}.

Il est difficile de recruter des spécialistes fonctionnels de la GI, et les efforts déployés pour élaborer et soutenir davantage la capacité de GI des ressources humaines dans les ministères et à l’échelle du gouvernement étaient limités.

L’accès à des spécialistes de la GI compétents, qualifiés et formés est important pour appuyer la mise en œuvre fructueuse des initiatives de la GI. La plupart des ministères ont noté que la disponibilité de candidats qualifiés pour doter les postes de spécialistes de la GI était limitée. Certains ministères ont aussi noté les défis à reconnaître la GI comme profession (par exemple, des difficultés à définir un spécialiste de la GI, les compétences désuètes et les classifications associées, la progression professionnelle vague et la disponibilité de programmes de formation pour appuyer l’avancement).

Le Secrétariat est tenu d’élaborer des normes de compétences et d’autres normes professionnelles pour les spécialistes fonctionnels de la GI^{Voir la note en bas de page 59}. La Stratégie de GI de 2008 comprenait un certain nombre d’initiatives pour s’acquitter de ces responsabilités. Par exemple, le Secrétariat a lancé l’élaboration de profils de compétences fondés sur les normes publiées par l’Office des normes générales du Canada en 2009. De plus, un programme de perfectionnement et de certification en GI a été présenté au Comité sur la GI axée sur les affaires en novembre 2009. Cependant, aucun de ces efforts n’a été finalisé, entièrement mis en œuvre ou revisité au cours des dernières années, ce qui nuit à la capacité de pourvoir aux postes vacants actuels par des candidats qualifiés ou d’assurer la planification de la relève pour les besoins futurs à l’échelle du gouvernement. En 2010, le Sous-comité des ressources humaines et de la capacité (établi pour assurer la mise en œuvre de ces résultats) et le bureau responsable de ces activités ont été démantelés. Les analystes du Secrétariat ont indiqué que le nouveau bureau était davantage axé sur le perfectionnement de la collectivité de la technologie de l’information (par exemple, l’élaboration de descriptions de travail génériques et un programme accéléré afin de perfectionner les employés supérieurs des sciences informatiques en dirigeants principaux de l’information). Avec une stratégie renouvelée, il y a une possibilité pour le Secrétariat de définir les compétences nécessaires pour mettre en œuvre et intégrer la GI dans l’ensemble du gouvernement. Cette information est requise pour élaborer un programme qui renforcera et appuiera la capacité en ressources humaines afin de combler les besoins en ressources pour les spécialistes de la GI dans l’ensemble du gouvernement.

Même si la plupart des ministères notent les défis liés au recrutement du personnel de la GI, seulement quelques-uns ont noté qu’ils avaient entrepris des activités de planification des ressources humaines pour identifier et déterminer comment répondre aux besoins ministériels. Deux ministères avaient entrepris des activités de planification des ressources humaines, en documentant la vision et l’orientation générale des ressources humaines et en indiquant les ressources requises en fonction des activités et des initiatives planifiées, dont la GI. Les activités de formation et de perfectionnement pour appuyer les spécialistes de la GI étaient fondées sur ces activités et ces initiatives de GI planifiées. Devant l’absence de profils de compétences des spécialistes de la GI du Secrétariat, un autre ministère élaborait des plans de ressources humaines pour la GI en vue de déterminer les compétences requises pour doter les postes de gestion et au niveau du personnel (par exemple, gestion du changement, service à la clientèle, analystes de l’information, spécialistes numériques, formateurs). Cependant, ils ont indiqué que les groupes professionnels actuels (Services administratifs, Commis aux écritures et aux règlements) et la formation offerte à l’interne aux employés du gouvernement fédéral peuvent ne pas suffire à perfectionner les compétences requises qu’ils avaient déterminées pour doter les postes de gestion ou au niveau du personnel.

Certains ministères ont noté que les ententes de gestion du rendement pour les spécialistes de la GI comprenaient des objectifs liés à la GI et leurs plans d’apprentissage, notamment une formation liée à la GI. Cependant, les activités de planification des ressources humaines, qui indiquaient et évaluaient les besoins ministériels en fonction de la disponibilité, offraient un cadre pour souligner les écarts dans les compétences ou la composition de la fonction de GI et élaborer des stratégies (par exemple, la formation et les possibilités de perfectionnement, les ressources contractuelles) pour répondre à ce besoin. Ces renseignements pourraient aussi servir à renforcer la capacité et les compétences de la fonction de GI de façon à permettre aux ministères de répondre à leurs besoins dans l’environnement opérationnel actuel, ainsi que les besoins futurs pour atteindre les objectifs de GI à long terme.